I DN 19. april reises en diskusjon om bruk av konsulenter i offentlig sektor. Når nyutdannede teknologer sliter med å lande sin første jobb i konsulenthusene, er dette åpenbart en problemstilling som må tas alvorlig. Men uttalelsene i artikkelen bygger på et premiss som fortjener kritisk oppmerksomhet.

Cap Gemini-sjef Karl Thomas Reinertsen peker på offentlig sektor og mener at vi i større grad bør kjøpe juniorkompetanse fra konsulentselskaper og dermed ta ansvaret for å utvikle deres kompetanse. Det er en underlig forventning til offentlig sektor og vår bruk av fellesskapets ressurser.

Kort sagt kan det ikke være opp til oss å sørge for utvikling av juniorkonsulenters kompetanse til seniornivå, slik at den senere kan selges dyrt til andre kunder.

Å bygge kompetanse koster. Det vet vi som driver utvikling i offentlig sektor godt, og vi tar denne kostnaden også. Vi ansetter nemlig helst utviklere i faste stillinger. Som i de fleste bransjer er dette en investering arbeidsgiver selv tar: Man ansetter juniorer, følger dem opp tett, og lar dem gradvis vokse inn i mer krevende roller.

I Nasjonalarkivet må vi så håpe at disse utviklerne ikke sier opp etter et par år for deretter å bli høyt gasjerte seniorkonsulenter med lønninger offentlig sektor ikke har mulighet til å matche.

Når konsulentselskaper selger tjenester til offentlig sektor, er det rimelig å forvente at vi som kunder betaler for leveranse og kvalitet, ikke for opplæring. Å legge opp til at staten skal fungere som treningsarena for leverandørens uerfarne ansatte, er i beste fall en forskyvning av ansvar. I verste fall en uheldig bruk av fellesskapets midler.

Dette betyr ikke at juniorer ikke har en plass i leveranser til oss. De fleste team er best tjent med en god blanding av erfaring og nye perspektiver. Men da må rammene være tydelige.

Når vi hyrer inn konsulenter, er det leverandørens ansvar å sikre riktig kompetansemiks og å bære kostnaden ved å utvikle egne ansatte.

Offentlig sektor har et legitimt mål om å styrke egen kompetanse og redusere unødvendig avhengighet av eksterne. Dette gjør vi i hovedsak ved å ansette utviklere i faste stillinger. Mange virksomheter jobber nå målrettet med å bygge sterkere fagmiljøer internt. Det er et viktig og riktig grep fordi det gir bedre eierskap, kontinuitet og langsiktig verdi.

Det er dessuten et annet aspekt som mangler fullstendig i Reinertsens analyse. Måten offentlig sektor driver utvikling på, har heldigvis endret seg. Tidligere ble hele prosjekter kjøpt av et konsulentfirma. Nå er det vanligere å drive mesteparten av utviklingen selv i produktteam.

Konsulenter benyttes til avgrensede deler av utviklingen. Og da trengs oftere spisset kompetanse som kan styrke oss innen spesifikke områder i en begrenset tidsperiode.

I dette bildet blir det desto mer underlig å argumentere for at mer av opplæringskostnaden skal skyves over på kundene.

Debatten om konsulentbruk i det offentlige bør handle om hva som gir best kvalitet og mest verdi for samfunnet. Det er tross alt fellesskapets midler som brukes. Da må vi også være ærlige om hvem som har ansvar for hva.

Å utvikle konsulentselskapenes ansatte er og bør fortsatt være leverandørens oppgave.

Av Inga Bolstad, nasjonalarkivar og leder for Nasjonalarkivet, og Øyvind Akerhaugen, områdedirektør for innovasjon.

Kronikken var på trykk i Dagens Næringsliv 6. mai 2026.